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Le Moving motivators: Qu’est-ce qui motive vos collègues?

Besoin de prendre une décision, mais vous ne savez pas les effets sur votre motivation? Vous voulez savoir ce qui motive vos collègues?

Il est temps de jouer au Moving motivators!

C’est un excellent outil pour identifier l’effet d’un processus modifié et le changement organisationnel. Après l’utilisation de cet outil, je dirais que tous les types d’équipes fonctionnelles croisées peuvent profiter de cet outil pour suivre les effets de tout changement sur la motivation de l’équipe. Il est également un outil intéressant pour les gestionnaires et les leaders du changement pour savoir ce qui motive les membres de l’équipe et comment le changement les touche. L’exercice crée une atmosphère dynamique permettant à l’équipe de comprendre et d’apprendre les uns des autres.

Qu’est-ce que le moving motivators?

Le moving motivators est un outil de gestion inventé par Jurgen Appelo et a été mentionné dans la gestion 3.0 qui permet aux gens de réfléchir sur leur propre motivation, et comment cette motivation est affectée par des changements organisationnels (Appelo, Déménagement motivateurs, 2011). Cet exercice est tiré des 10 désirs intrinsèques qui sont dérivés de l’œuvre de Daniel Pink, Steven Reiss et Deci / Ryan.

movingmotivators

Les Dix désirs intrinsèques :
  • Curiosité : J’ai beaucoup de choses à étudier et à penser.
  • Honneur : Mes valeurs personnelles se retrouvent dans le groupe et cela augmente ma loyauté.
  • Acceptation : Les gens autour de moi approuvent ce que je fais et qui je suis.
  • Maîtrise : Mon travail défie ma compétence, mais il est encore dans mes capacités.
  • Pouvoir : Il y a assez de place pour moi pour influencer ce qui se passe autour de moi.
  • Liberté : Je suis indépendant des autres avec mon travail et mes responsabilités.
  • Relations sociales : J’ai de bons contacts sociaux avec les gens de mon travail.
  • Ordre : Il y a suffisamment de règles et de politiques pour stabiliser l’environnement.
  • But: Mon but dans la vie se reflète dans le travail que je fais.
  • Statut : Ma position est bonne et reconnue par les personnes qui travaillent avec moi.

Les cartes à imprimer en français

Les exercices du moving motivators :

Motivators Moving est simple tout en traitant avec des pièces très compliquées du puzzle de motivation. Voici comment vous jouez:

Première étape : Quels facteurs de motivation sont importants pour vous? Placez les cartes dans l’ordre de gauche (le moins important) à droite (le plus important).

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Deuxième étapeEffet du changement sur ​​les facteurs de motivation?

 Au cours de cette session, demander à l’équipe d’envisager un changement dans leur vie de travail, puis de déterminer comment ce changement affecte leurs motivations. Si le changement est positif alors demander au membre de l’équipe à se déplacer vers le haut les cartes ou si le changement est négatif, alors déplacer la carte vers le bas. Lorsque le changement n’a eu aucun effet sur ​​la motivation alors la carte peut rester dans le milieu. Planifiez environ 15 minutes pour cette session. Permettre à chaque membre de l’équipe d’expliquer leurs résultats à d’autres pour assurer une grande visibilité.

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Troisième étape : La réflexion du changement organisationnel sur vos motivations. Lorsque la plupart de vos facteurs de motivation importants descendre ou lorsque ceux les moins importants montent, vous pouvez avoir du travail à faire sur votre propre motivation.*

Vous pouvez également faire un tableau récapitulatif de l’ensemble des facteurs de motivation intrinsèque de vos équipes, ce qui vous permettra d’avoir une vue globale de votre équipe en terme de motivation, voir même effectuer des  analyses pour mieux les comprendre.

Sources:

Management 3.0

Pritamsen

 

L’art de déléguer en mode agile : le Delegation poker

Le but du jeu

Ce jeu a été créé par Jurgen Appelo dans son cycle de formation au management 3.0. Quand on parle de délégation on pense souvent à deux alternatives “je le fais ou vous le faites”. En réalité, il existe 7 niveaux de délégation.

Le but de ce jeu est d’enseigner que

  • La délégation n’est pas une chose binaire et qu’il existe des nuances entre être un dictateur et être un anarchiste.
  • La délégation est un processus qui se fait pas à pas de manière progressive et contrôlée.
  • La délégation est dépendante du contexte et que si vous allez trop loin, le chaos pourrait apparaître.
Préparation du jeu

Les joueurs doivent se mettre en groupe de 3 à 7 joueurs et disposer de cartes sur lesquelles nous allons retrouver les 7 niveaux de délégation. Les cartes sont téléchargeables sur le site management 3.0. La traduction française de ses cartes est disponibles dans les annexes de cet article

 

Les 7 niveaux de délégation sont les suivants

  • Dire : vous prenez la décision en tant que manager et vous informez l’équipe de cette décision
  • Vendre : vous prenez la décision mais vous essayez de convaincre les personnes du bien fondé
  • Consulter : vous prenez la décision mais après avoir écouter et peser les commentaires de l’équipe
  • S’entendre : vous prenez la décision avec l’équipe d’égal à égal
  • Conseiller : Vous tentez d’influencer la décision mais cette dernière est prise par l’équipe
  • Enquêter : Vous laissez l’équipe décider et ensuite vous vous renseignez sur la décision et leur motivation.
  • Déléguer : aucune influence, vous laissez l’équipe s’en sortir toute seule

Quelques exemples:

  • Vous pouvez dire à une équipe qu’ils devront déménager dans un autre bâtiment (en leur donnant aussi la raison)
  • Vous pouvez vendre à une équipe l’idée de remplacer la méthodologie projet d’un mode waterfall vers une méthode agile (Pas de raison de leur donner le choix.)
  • Vous pouvez consulter les membres de l’équipe lorsque vous avez besoin de suggestions pour acheter un logiciel de travail comme un IDE, une base de données….
  • Vous pouvez vous entendre sur la stratégie d’adoption de l’agilité dans l’équipe afin de trouver une approche qui convient à tout le monde.
  • Vous pouvez conseiller vos collaborateurs sur les modèles architecturaux à prendre en compte dans le produit qu’ils développent.
  • Vous pouvez vous renseigner activement sur la répartition des tâches et des responsabilité au sein de l’équipe.
  • Vous pouvez déléguer le codage et le test, parce que çà ne vous apporte rien de rentrer dans ce niveau de détail

Une liste de sujets peuvent être proposés pour orienter les débats mais les joueurs peuvent également proposer leurs propres cas. Par exemple vous pouvez vous inspirer des exemples précédents mais proposer d’autres questions

  • Vous souhaitez faire participer les membres de l’équipe dans le recrutement et l’embauche de nouveaux employés. Quel autonomie leur donnerez-vous pour les décisions concernant les différents candidats ?
  • Vous préparez la prochaine itération et notamment le backlog. Qui prend la décision du contenu ?
  • Vous avez des problèmes de qualité de code. Qui doit suivre la qualité du code ?
  • Vous devez vous débarrasser d’une personne à cause d’une baisse de budget. Qui prend la décision ?
Déroulement du jeu
  1. Une personne choisit une histoire tirée de sa propre expérience ou de la liste proposée
  2. Chaque joueur choisit la carte qui correspond au niveau de délégation qui reflète sa manière de gérer le cas proposé
  3. Quand tous les joueurs ont pris leur décision, ils montrent la carte qu’ils ont choisie.
  4. Les personnes échangent ensuite sur le choix qu’ils ont fait. Commencer par faire exprimer les extrèmes.
  5. Le jeu est joué pendant environ une demi-heure, ou jusqu’à ce que les équipes aient terminé 10 histoires

Variante du jeu
Variante 1 :
Après chaque tour vous pouvez laisser les joueurs refaire une proposition sur la même histoire si les écarts sont trop grands jusqu’à arriver à un quasi consensus

Variante 2 :
Vous pouvez aussi choisir de compter les points. Le but du jeu est de faire le plus de points possibles pour aller vers le plus de délégation. Pour limiter les problèmes, les joueurs qui représentent la minorité la plus élevée ne comptabilisent pas leurs points

Exemple 1 :

Puisque la plus haute carte est en minorité dans le groupe, cette personne ne gagne aucun point. Les autres gagnent des points comme indiqué par la valeur de la carte (1, 2, 3 et 4 points respectivement).

Exemple 2 :

Trois joueurs sélectionnent le 6 (enquêter), un joueur choisit 5 (conseiller) et un joueur choisit 4 (accepter). La carte la plus forte (6) est en majorité dans le groupe, donc tout le monde gagne des points. Trois joueurs gagnent 6 points. Les autres gagnent 5 et 4 points respectivement.Variante 3:
Vous pouvez laisser des groupes créer un tableau de délégation (authority board) , avec lequel ils visualisent les décisions qu’ils ont prises ensemble sur chacun des sujets.

Pourquoi un manager doit déléguer
Les équipes auto organisées sont un gage de réussite des projets de développement en mode agile. L’auto organisation fait peur à certains managers, car elle est vue comme un système anarchique (sans règle). Ceci n’est pas vrai car un système sans aucune règle mène au chaos. Dans une équipe auto organisée les ordres imposés par la hiérachie sont limités mais ceci ne veut pas dire qu’il n’y a plus du tout de gouvernance.Prenons en exemple la nature et plusieurs systèmes complexes

  • un essaim d’abeilles
  • un déplacement d’oiseau
  • un banc de poissons
Dans chacun des exemples ci dessus chaque individu se gère lui-même et n’attend pas des directives d’un chef pour avancer. Dans ces cas précis, ces systèmes complexes fonctionnent car il n’y a pas de contrôle centralisé dans les mains d’un seul individu.Dans une entreprise, le pouvoir suprême de décision appartient au propriétaire, au PDG. Il délègue le travail à des managers qui eux le répartissent à d’autres personnes. La délégation est l’attribution de l’autorité et de la responsabilité d’une activité spécifique à une autre personne.La raison principale pour un manager de déléguer est d’améliorer le contrôle global. Aller vers l’autonomie de ses équipes améliore la satisfaction des membres, en augmentant leur rentabilité et en renforçant leur compétitivité. Si les responsabilités sont distribuées et ne dépendent plus d’un seul homme, on renforce le contrôle global du système qui aura moins de chance de tomber en panne.

Mais, donner plus d’autonomie à des personnes n’est pas toujours facile. Pour certaines organisations, il faut un changement total de culture, qui ne se fait pas du jour au lendemain. De plus, de nombreux managers sont mal à l’aise avec l’idée de distribuer leurs pouvoirs. Ils craignent une perte de contrôle et (dans certains cas) de leurs emplois. Les personnes qui se sentent menacées ont tendance à s’accrocher encore plus à ce qu’ils ont. Alors qu’un manager devrait plutôt être rassuré et tranquillisé d’être responsable avec d’autres d’un système plutôt que d’être le seul responsable.

Déléguer peut être difficile. Avoir une délégation insuffisante conduit à une réduction de la compétence, ce qui conduit à une augmentation du nombre de problèmes, ce qui entraîne les managers à encore moins déléguer…

Les managers s’attendent à ce que leurs employés soient suffisamment compétents pour être autonomes sur une zone de décision définie. Mais personne ne peut être compétent sans avoir acquis une certaine expérience. Bien souvent les managers se sentent obligés de surveiller et de contrôler tous les détails du travail. Ils ne pardonnent aucun échec et ils oublient que ce sont de nos erreurs que l’on apprend le mieux. Les gestionnaires n’acceptent un abandon du contrôle que lorsque les membres de l’équipe sont tout à fait prêts, mais les membres de l’équipe ne peuvent l’être que s’ils obtiennent au moins un certain contrôle sur leur travail.

En tant que gestionnaire, vous devez comprendre que la délégation de pouvoir doit être considérée comme un investissement. Le retour sur investissement peut être un peu long mais il existe. Les membres d’une équipe sans expérience vous coûtent du temps, de l’énergie, de l’argent, et peut-être une certaine frustration.

Références
Articles de Jurgen Appelo article1, article2.
Site sur le management 3.0
Présentation de Jurgen Appelo sur la délégation

Annexes
Les cartes en français
Le tableau authority board
Le résumé de la signification des cartes qu’il est pratique d’avoir sous les yeux quand on joue
Les questions que j’ai proposées à la CARA Night (si je rejoue ce jeu je pense que je préciserai plus le contexte associé à ces questions)

Source

Comment apprenons-nous ? Le modèle 4 MAT & TOTE

Comment apprenons-nous ? Qu’est ce qui fait qu’en tant que formateur, vos participants semblent ou pas montrer de l’intérêt à ce que vous dîtes ? Comment expliquer que pour une même formation, certains participants soient très satisfaits alors que d’autres ne le sont pas ? Pour répondre à ces questions, il convient de comprendre le cycle naturel d’apprentissage. De nombreux auteurs ont apporté des contributions sur ces notions d’apprentissages : Carl Jung, Rita Dunn, Antony Gregore, David Kolb, sans oublier les outils de la PNL. Bernice McCarthy a intégré ces différents apports pour développer le modèle 4MAT. Cet article décrit les différentes étapes du 4MAT, donne un exemple d’application du modèle à l’enseignement de la PNL, puis explique les différentes circonstances d’utilisation du modèle.

Les attentes de l’apprenant d’après David Kolb

Pour Kolb chaque groupe d’étudiant se concentre préférentiellement sur une partie du cycle d’apprentissage, montrant une préférence pour un style d’apprentissage.
Pourquoi ? : ces étudiants veulent connaître les raisons de l’apprentissage. Kolb les appelle les « Divergents ».
Quoi ? : ces étudiants veulent obtenir des informations, des faits et des concepts sur l’objet de l’apprentissage. Kolb les appelle les « Assimilants ».
Comment ? : ces étudiants veulent pratiquer, avoir une expérience et faire quelque chose de concret avec l’apprentissage. Kolb les appelle les « Convergents ».
Et après ? : ces étudiants veulent essayer des variantes de l’apprentissage, ou savoir les contextes d’utilisation de l’apprentissage. Kolb les appelle les « Accommodants ».

Les styles d’apprentissage du modèle 4MAT

Le 4 MAT va permettre de structurer une formation et de l’adapter aux différents styles d’apprentissage des stagiaires

1er quadrant : la motivation et la demande de « pourquoi ? »

Objectifs : donner du sens à l’apprentissage ; Identifier les raisons de l’apprentissage, l’intérêt pour cet apprentissage.
Les questions
 : « Pourquoi devrais-je apprendre cela ? », « Ai-je raison d’être là ? » ; « Quelle est la signification de cet apprentissage dans ma vie ? »
Style d’apprentissage
 : interactif, imaginatif, coopératif, avec partage d’idées et discussions.

2ème quadrant : l’information et la demande d’un « Quoi ? »

Objectifs : délivrer un contenu sur l’objet de l’apprentissage, répondre à un besoin d’analyser, de connaître l’avis des experts, comprendre les faits.
Questions 
: « De quoi s’agit-il ? » ; «  Quel est le contenu, les concepts, que disent les experts, quelles sont les preuves…etc. »
Style d’apprentissage : informatif et analytique avec des idées et des concepts en faisant appel à des compétences intellectuelles.

3ème quadrant : la pratique et la demande d’un « Comment »

Objectifs : permettre l’expérimentation concrète du savoir ;  intégrer le fonctionnement des choses, tester les théories pour que cela puisse faire sens.
Questions : « Comment cela fonctionne ? Comment cela marche ? », « Comment le mettre en oeuvre ? », « Comment faire cela correctement et rapidement ? »
Style d’apprentissage : pratique, orienté sur une méthode à suivre, les délais à respecter et la tâche à réaliser.

4ème quadrant : les applications possibles et la demande d’un « Et après ? Où et quand ? »

Objectifs : répondre au besoin de généraliser, de savoir les différentes applications de l’apprentissage et les différents contextes d’utilisation, clarifier ce qu’on peut faire avec ce qui a été appris, rechercher des possibilités cachées d’utilisation.
Questions
 : « Et après qu’est-ce que j’en fais ? » ; « Quelles en sont les conséquences ? » ; « Où et quand puis-je m’en servir ?
Style d’apprentissage : dynamique, orienté vers le transfert du savoir faire dans le futur, vers la découverte des déclencheurs du processus d’apprentissage.

Les informations sur les quatre quarts de cercle sont récapitulées dans la table suivante:

4mat

Le 4 MAT et la PNL

La PNL apporte des outils et des techniques pour répondre aux différents modes d’apprentissage.

Pourquoi : utiliser une grande taille de découpage ; donner du sens en clarifiant les valeurs et croyances ; utiliser le Milton Modèle, les niveaux logiques ; rechercher l’intention positive ; utiliser les méta-programmes liés à la motivation (Réactif ; aller vers ou s’éloigner de).
Quoi 
: utiliser une taille de découpage plus petite ; utiliser le Méta-Modèle ; décrire les processus et les formaliser sous forme de TOTE ; décrire les différentes étapes et sous étapes de la technique ; donner un modèle d’action en démontrant quoi faire et comment faire.
Comment 
: expérimenter l’apprentissage en suivant les consignes ; stimuler la proactivité et le suivi d’une procédure.
Où et quand
 : utiliser les ponts sur le futur et les méta-programmes Option et  spécifique

Utiliser le 4 MAT dans les formations en PNL

Nous donnons ici un exemple d’utilisation du modèle 4MAT lors d’une  séquence d’enseignement de la PNL

Pourquoi : Expliquer les enjeux du thème présenté et donner des exemples de situations où l’apprentissage proposé sera très utile. Expliquer pourquoi l’apprentissage est important. Monter dans les niveaux logiques (valeurs, croyances, identité) pour expliquer les choses importantes qui peuvent être évitées ou acquises. Ouvrir un champ de possibilités, enrichir le sens du soi et de la mission individuelle. Puis vérifier cette étape  par la calibration des participants ou en questionnant les « Divergents » de la manière suivante : « Est-ce que cela peut être utile pour vous ? »  Si la réponse est négative vous avez un motif pour continuer à motiver vos participants.
Quoi 
: apporter des informations sur le thème prévu et décrire le processus d’une technique. Donner des explications en faisant des schémas et diagrammes. Faire une démonstration de l’utilisation de la technique. Vérifier que l’information a été transmise de façon correcte auprès des « assimilants » en leur demandant «  Qu’avez-vous besoin de savoir de plus ? »
Comment
 : faire pratiquer la technique en demandant de suivre les étapes et en installant un système de feed back ; Vérifier que les « Convergents » sont prêts à faire l’exercice en leur demandant «  Qu’avez vous besoin de savoir de plus pour faire l’exercice ? ». Anticiper les questions sur ce qui « pourrait survenir » ou les questions du type « Et si cela survient.. »
Où et quand
 : après la pratique, inviter les stagiaires à poser des questions et à faire des commentaires sur les circonstances d’utilisation de la technique. Répondre aux questions sur les applications du processus en dehors de la salle de formation. Vérifier auprès des « Accommodants » en demandant «  Voyez-vous d’autres manières de l’appliquer ou ce qui pourrait être différent dans ces circonstances ? »  Savoir se synchroniser avec les différents besoins de son auditoire

Il est important pour le formateur ou l’animateur de comprendre les différents styles d’apprentissage ou les différentes motivations à apprendre et d’y répondre :

Les divergents veulent des formateurs motivants car ils considèrent qu’ils sont capables de trouver la bonne information et d’essayer le modèle plus tard si vous savez les inspirer maintenant.
Les assimilants aiment les formateurs experts ou informatifs car ils préfèrent la répétition des informations en considérant qu’ils peuvent toujours appliquer le modèle plus tard.
Les convergents aiment les formateurs coach (au sens sportif) car ils préfèrent l’apprentissage par l’expérimentation à celui qui s’appuie sur les discussions sans fin à propos du modèle enseigné. Ils veulent pratiquer rapidement quitte à découvrir plus tard la nature de l’exercice.
Les accommodants veulent savoir ce qui peut se passer dans des circonstances inhabituelles, avant de savoir l’objet précis du modèle et son mode d’application. Ils souhaitent qu’on puisse spéculer sur ces situations « spéciales ».

Le TOTE de chaque séquence de formation

Le rôle de l’animateur est donc de s’assurer qu’une réponse a bien été apportée aux quatre questions et de coordonner les séquences du cycle naturel d’apprentissage (Pourquoi, Quoi, Comment, Et après ?). Chaque séquence de formation du 4 MAT est un processus qui peut être traduit sous forme de TOTE

TOTE

De même le 4MAT constitue une « méta stratégie » pour enseigner n’importe quel thème. Une stratégie qui peut se décliner sous forme d’un TOTE à chaque étape du 4 MAT

Test : ce qui vous fait savoir qu’il est temps de commencer et de définir ce que vous voulez obtenir. Le déclencheur est la question du « pourquoi »
Opérations : les moyens à mettre en oeuvre pour atteindre le but. Les informations ou le « Quoi » à transmettre dans l’enseignement. Puis la pratique et les exercices de l’étape du « Comment »
Test : la comparaison des résultats obtenus à l’issue des opérations avec ceux présents au premier test. Un test final valide les points clé de l’apprentissage
Exit : le résultat de la comparaison indique que c’est satisfaisant ou indique qu’une nouvelle opération doit démarrer.  C’est l’étape du « Et après ? »

 par Jean Luc Monsempès

Peut-on vivre sans stéréotypes sur autrui?

Se dire chti, français ou européen n’est pas neutre : cela dépend du groupe auquel on se rattache et de celui dont on se distingue. L’appartenance à un groupe implique aussi des croyances sur « nous » et « les autres » qui deviennent parfois de véritables jugements racistes.

L’Être humain est une créature fondamentalement sociale. Dès sa naissance, il doit apprendre à interagir avec autrui, à commencer par sa mère. Mais il est également membre d’un groupe, qui peut être de dimension variable : il appartient à une famille, qui est elle-même inclue dans un groupe plus large, une catégorie sociale, une ethnie ou une nation. L’identité de chacun est constituée de différentes étiquettes : blanc, bourgeois, provincial, scientifique, français, etc.

différence

Les psychologues sociaux se sont intéressés à ce que cachent ces étiquettes. Si je me dis blanc, c’est en général pour dire que je ne suis pas de couleur, si je me dis français, c’est que je ne suis pas anglais ou italien. Chaque étiquette nous relie à un groupe et nous oppose à un autre. Mais chaque étiquette contient également en elle toute une quantité d’information. Si je suis français, je suis sans doute bon cuisinier et chauvin. Si je suis belge, j’aime sûrement la bière et je suis un peu benêt. L’Italien est un amoureux romantique et un extraverti, etc. Toutes ces idées préconçues nous facilitent en fait la compréhension de la complexité des relations sociales. Mais elles mènent aussi à des jugements et des comporte-ments dangereux, comme le racisme et la xénophobie.

Un contre un, tous contre tous

Malgré son caractère profondément social, l’être humain entretient des relations parfois biscornues et paradoxales avec son entourage. Son comportement n’est pas le même lorsqu’il interagit en tant qu’individu avec un autre individu, ou en tant que membre d’un groupe avec un autre groupe. Des expériences le montrent. Lorsqu’on donne à quelqu’un une information neutre sur une autre personne en la prévenant qu’elle devra la rencontrer, son jugement sera plus favorable que si elle ne doit pas la rencontrer (1). L’anticipation du contact suffit à concevoir autrui sous un jour plus favorable. Cet optimisme correspond à une illusion adaptative et raisonnable : tant qu’à interagir avec quelqu’un, mettons-nous dans les meilleures dispositions vis-à-vis de lui pour que l’interaction soit la plus agréable possible.

Par contre, lorsqu’un groupe anticipe un contact avec les membres d’un autre groupe, il n’est pas aussi optimiste : dans une célèbre expérience, le psychologue Muzafer Sherif et ses collègues (2) avaient organisé une colonie de vacances pour des enfants. Ils les avaient divisés en deux groupes, l’un à une extrémité d’un immense domaine, l’autre à l’autre extrémité. Chaque groupe croyait être seul dans le domaine. Quand la culture de chaque groupe se fut créée, que les rôles furent distribués et les réseaux d’amitié installés, Sherif prévint chacun des groupes de l’existence de l’autre groupe. Cette seule information suscita l’hostilité de chacun des groupes envers celui qui ne pouvait être qu’un rival.

Comment se fait-il qu’un individu imagine positivement un futur partenaire, mais qu’un groupe conçoive avec agressivité l’existence d’un autre groupe ? Plusieurs explications sont possibles. La principale est sans doute que l’être humain cherche toujours à trouver l’équilibre entre ce qui le rend à la fois semblable et différent des autres. Et également à être toujours sous son meilleur jour. Bien sûr, cet équilibre peut varier d’une situation à l’autre, comme d’une culture à l’autre. Il est certain que la personne qui vient d’être défigurée dans un accident de voiture cherche surtout à ce que son entourage oublie ses blessures et la considère « comme tout le monde ». Par contre, la jeune fille qui étrenne une nouvelle toilette lors d’un mariage préférera que l’on remarque son originalité, sa tenue hors du commun. De même, certains pays, dont la culture est plutôt collectiviste (comme le Japon ou le Brésil), valorisent la similitude davantage que d’autres pays, plus individualistes (comme la France ou les Etats-Unis).

En plus de cette recherche d’équilibre entre similitudes et différences, chacun essayera toujours de trouver au moins une caractéristique qui le rendra supérieur à l’autre. L’un sera plus intelligent, l’autre plus beau, plus sportif, ou davantage débrouillard.

Rien n’est plus facile pour deux individus que d’affirmer leurs différences et leurs similitudes ; celles-ci sautent aux yeux. Mais la chose n’est pas aussi aisée dans le cas de groupes. En effet, pour affirmer notre appartenance à un groupe x, nous devons trouver des similitudes avec les membres de ce groupe, tout en continuant à nous distinguer de chaque individu qui le compose, sous peine de perdre notre individualité. Mais nous devons aussi percevoir les différences et similitudes entre notre propre groupe x et un autre groupe y, tout en affirmant notre supériorité sur les membres de ce groupe y. Autrement dit : si je veux m’affirmer comme breton, je dois d’une part me trouver des caractéristiques propres à tous les Bretons, tout en maintenant mon individualité par certaines différences (par exemple, grâce à mes nombreux voyages, j’ai une autre vision du monde), et en identifiant en quoi les Bretons sont meilleurs que les Parisiens. La difficulté de ce raisonnement va exacerber la recherche de similitudes-différences et conduire à fabriquer des idées toutes faites sur les autres, ce que les psychologues sociaux appellent des stéréotypes.

Des frontières arbitraires

Mais pour appliquer des stéréotypes à un groupe, il faut d’abord en déterminer les frontières. Pourquoi sommes-nous provincial lors d’une visite à Paris, français pendant nos vacances en Italie, et européens pour commenter certains faits d’actualité américains ? Parce qu’en fait, déterminer notre groupe d’appartenance est toujours fondamentalement arbitraire, et fonction du groupe par rapport auquel nous voulons marquer notre différence. De même, utiliser le critère de la pigmentation de la peau pour distinguer deux groupes sociaux (les Noirs ou les Blancs) est tout à fait arbitraire. En effet, pourquoi donner plus d’importance à la pigmentation de la peau qu’à la couleur des cheveux ? En outre, à partir de quel moment devient-on noir ou blanc ? On rappellera à ce propos l’anecdote de Papa Doc Duvalier, l’ancien dictateur de Haïti qui, interrogé par un journaliste américain sur le pourcentage de Blancs à Haïti, répondit : 98 %. Face à l’étonnement du journaliste, le dictateur lui expliqua que Haïti procédait comme les Etats-Unis, où une goutte de « sang noir » suffit pour qualifier quelqu’un de Noir ; à Haïti, une goutte de « sang blanc » fait de vous un Blanc.

Non seulement on exagère les similitudes à l’intérieur d’un groupe, mais en plus, on accentue les différences entre groupes (3). Les stéréotypes, ces croyances plus ou moins consensuelles que les gens entretiennent sur les comportements et la personnalité des groupes, le leur y compris, sont un excellent moyen pour réaliser cette double exagération(4). Par définition, les stéréotypes sont des généralisations (« Les Français sont râleurs et les Belges sont benêts »). Ils uniformisent donc les groupes qu’ils décrivent. Ils accentuent également les différences puisque la plupart des membres d’un groupe x sont qualifiés d’une manière donnée, alors que les membres du groupe y reçoivent une autre caractéristique. De plus, les stéréotypes sur notre propre groupe sont généralement plus positifs que les stéréotypes sur les autres groupes. Si un groupe s’estime, par exemple, économe, il jugera un autre groupe avare.

Bien qu’il soit de bon ton de condamner les stéréotypes, on peut à bon droit montrer leur importance dans notre interprétation du monde, et son rôle dans les relations sociales. Stéréotyper revient à catégoriser, et la catégorisation est indispensable à la pensée. Le stéréotype est tout aussi indispensable à l’interaction sociale que le cliché l’est à la littérature. Ainsi, les stéréotypes sur un groupe nous fournissent une information que nous utilisons dans l’interaction sociale avec l’un de ses membres. Imaginons par exemple la scène suivante : un Belge rencontre pour la première fois un Français chez des amis communs. Il écoute le récit de son dernier voyage à l’étranger, qui est émaillé de nombreux griefs contre les infrastructures touristiques du pays qu’il vient de visiter. Son impression sur ce Français sera très influencée par les stéréotypes qu’il en a : il ne jugera pas ce personnage comme particulièrement bougon ou acariâtre, mais attribuera ses commentaires au caractère bien connu des Français : ce sont des râleurs. Il arrive donc que les stéréotypes conduisent à davantage d’indulgence envers un interlocuteur. Mais ils peuvent aussi conduire au contraire à des jugements extrêmes et racistes.

Des stéréotypes au racisme

En fait, ce ne sont donc pas les stéréotypes qu’il faut condamner, mais leur utilisation pour juger et dévaloriser autrui. D’une part, le contenu du stéréotype peut être de plus ou moins bon goût et son expression peut se faire à plus ou moins bon escient. Ce n’est pas parce que nous avons un stéréotype d’un groupe donné que nous devons l’exprimer. De plus, n’avoir en tête que des stéréotypes très positifs et valorisants, ou très négatifs et dénigrants, relève du préjugé, favorable ou défavorable. Une abondance de croyances toutes positives ou toutes négatives reflète non plus des stéréotypes à propos d’un groupe mais une évaluation, un jugement des membres d’un groupe en tant qu’ils appartiennent à ce groupe.

Plus pernicieuse encore est la façon dont on explique et justifie les stéréotypes. Nous avons tendance à attribuer une essence, souvent génétique, parfois culturelle ou linguistique, aux groupes sociaux. On peut admettre que les objets naturels se différencient les uns des autres d’une manière fondamentale, comme une émeraude par rapport à un saphir par exemple, en fonction de leur essence. Par contre, on ne peut attribuer une telle différence d’essence entre deux groupes sociaux, puisque leurs frontières ont été définies arbitrairement. Mais c’est pourtant ce que font la plupart des gens. Cette façon d’attribuer une essence aux groupes sociaux est, elle, affaire de racisme.

Bien sûr, les manifestations des préjugés ont évolué avec le temps. Lorsque deux chercheurs de l’université de Princeton, Daniel Katz et Kenneth Braly, effectuèrent en 1935 les premières mesures des stéréotypes, ils obtinrent de leurs sujets américains blancs plus de stéréotypes négatifs à propos des Noirs lorsque les réponses étaient publiques plutôt qu’anonymes. A cette époque, il était de bon ton de montrer ses préjugés négatifs vis-à-vis des Noirs. Actuellement, il existe plusieurs théories sur les formes modernes du racisme. Selon les auteurs, les préjugés seraient simplement occultés, réapparaîtraient lors de situations stressantes, feraient l’objet de justifications plus ou moins sophistiquées, résulteraient de sentiments ambivalents, ou seraient inconscients.

Ainsi, même les mieux intentionnés d’entre nous sont plus ou moins racistes. Voici une expérience, menée aux Etats-Unis, qui illustre ce « racisme malgré nous » (5). Les participants à l’expérience ont été divisés en deux groupes : ceux ayant des préjugés vis-à-vis des Noirs (par exemple, « les Noirs sont agressifs ») et ceux n’en ayant pas. La tâche des participants était d’identifier simplement l’endroit d’un écran d’ordinateur où apparaissaient des mots projetés pendant 80 millisecondes, ce qui ne permet pas de les identifier consciemment. Pour la moitié de chacun des groupes, 80 % des mots étaient associés à la catégorie « Noir » et à leurs stéréotypes (ghetto, drogue, pauvre…) ; pour l’autre moitié, seuls 20 % des mots avaient cette connotation. Ensuite, chaque participant devait donner son impression sur un individu, Donald, de race indéterminée, qui était décrit par quelques phrases. Celles-ci étaient ambiguës et permettaient d’interpréter le comportement de Donald aussi bien agressif que non agressif. Le résultat remarquable de cette étude, répliquée en Grande-Bretagne, fut que Donald apparut plus hostile aux personnes placées dans la condition où 80 % des mots étaient associés à la catégorie « Noir » que dans la condition où il n’y en avait que 20 %. Et le résultat était le même pour les participants qui n’avaient pas de préjugés sur les Noirs. Autrement dit, lorsqu’ils ne pouvaient pas contrôler l’information dont ils étaient bombardés, les participants sans préjugés ne pouvaient s’empêcher d’en manifester, inconsciemment.

Sentiments ou émotions

Pour comprendre la façon dont s’exercent les stéréotypes et leur utilisation la plus nuisible, c’est-à-dire le racisme, nous sommes partis de l’idée que les comportements de discrimination, basés sur les préjugés, revenaient souvent à considérer l’autre radicalement, comme un infra-humain. Mais quelles sont les caractéristiques typiquement humaines ? Dans une première série d’études, nous avons posé cette question à plusieurs centaines d’étudiants de différents pays. Ils ont unanimement placé dans l’ordre : le raisonnement, les sentiments et le langage ; tout en fin de liste, on trouvait les émotions. Ces étudiants semblent donc considérer la capacité de ressentir des sentiments comme plus typiquement humaine que ressentir des émotions. Une exploration plus fine nous a révélé que les gens considéraient les émotions (joie, surprise, peur, tristesse, etc.) comme des états intenses, de courte durée, et très visibles, existant chez tout le monde, animaux, enfants et adultes. Les sentiments (tendresse, amitié, rancoeur, nostalgie, etc.), par contre, seraient liés à la moralité, la sensibilité et à des capacités cognitives plus élaborées, et n’apparaîtraient que plus tard dans la vie. Pour résumer, on pourrait donc dire que les gens considèrent les sentiments comme la forme noble des affects, et les émotions comme une forme primaire.

Différentes expériences ont alors été conçues dans notre laboratoire pour vérifier si l’on se différenciait des autres sur la capacité à ressentir des sentiments ou des émotions. « Ils ne sentent pas les choses comme nous », dirons-nous. Lors d’une expérience, nous avons évalué la facilité avec laquelle des étudiants belges associent des prénoms belges (Pierre, Marc, Stéphane) ou maghrébins (Karim, Mohammad, Ahmed) avec des sentiments (tendresse, amitié, rancoeur, nostalgie, etc.) ou des émotions (joie, surprise, peur, tristesse, etc.). Les premiers résultats de ces expériences semblent confirmer que les gens se réservent (ainsi qu’à leur groupe d’appartenance) la capacité d’avoir des sentiments, forme la plus noble et la plus typiquement humaine de ressentir des choses. Les émotions, par contre, peuvent être l’attribut des autres. En effet, nos résultats montrent que si des étudiants belges, même sans préjugés, associent plus facilement des prénoms belges aux sentiments qu’aux émotions, ils associent par contre plus diffici-lement des prénoms maghrébins aux sentiments qu’aux émotions. Selon eux, la capacité de ressentir des sentiments serait un attribut plus belge que maghrébin.

Cette conviction, la plupart du temps inconsciente, expliquerait peut-être que nous puissions supporter à la télévision les images d’un ethnocide lointain, alors que notre coeur saigne lorsqu’arrive un drame dans notre entourage. On n’attribue aux parents ayant perdu leurs enfants au Rwanda, en Somalie ou au Kosovo que des émotions qui passent vite, comme la tristesse. Par contre, des sentiments nobles, comme le deuil ou le chagrin, sont notre propriété. D’autres recherches, opposant non plus Belges et Maghrébins, mais Belges et Français, ou Wallons et Flamands, ou habitants des Canaries et du continent, confirment ce déni d’accorder aux autres des sentiments.

Le lien entre sentiment, empathie, et ce qu’il faut bien appeler du racisme a été brillamment montré dans une expérience déjà ancienne (6). Les chercheurs avaient monté la scène suivante : ils laissaient traîner sur un trottoir de New York un portefeuille avec argent et cartes de crédit, accompagné d’une lettre. Cette lettre était écrite par quelqu’un qui avait lui-même trouvé ce portefeuille, et avait l’intention de le rendre à son propriétaire. Selon les conditions de l’expérience, cette lettre était manifestement écrite soit par un Américain, soit par un étranger. De plus, son contenu pouvait être neutre, ou heureux (l’auteur de la lettre décrit son bonheur de pouvoir rendre service), ou encore irrité (l’auteur se plaint de la négligence du propriétaire). L’expérience a montré que la réaction de celui qui trouve ce portefeuille dépendait du contenu de la lettre. Beaucoup plus de portefeuilles étaient renvoyés quand la lettre était écrite par un Américain que par un étranger. Ceci est, malheureusement, un résultat classique. Plus important pour notre propos est l’impact de la tonalité affective de la lettre. Écrite par un étranger, la tonalité n’a aucune influence, mais elle en a une quand son auteur est américain comme le passant !

Somme toute, il y a «un petit Hitler» au fond de chacun de nous, et mieux vaut s’en rendre compte si l’on veut réagir, plutôt que d’imaginer benoîtement que « l’on est au-dessus de tout cela ». En effet, nos résultats montrant le déni de sentiments à ceux d’un autre groupe font singulièrement penser à la propagande nazie, qui visait à déshumaniser les Juifs, les Tziganes, les homosexuels, etc. Enlever à l’autre la capacité de ressentir des sentiments est une façon de le déshumaniser. Dans Le Premier ministre, Anthony Trollope met en scène un jeune homme ambitieux qui épouse une jeune fille de bonne famille. C’est l’occasion, pour l’auteur, de fustiger le système de classes de son époque victorienne. Voici ce qu’il écrit de ce personnage : « En un sens, il était ce qu’on appelle un gentleman. Il savait comment parler, quel air prendre, se servir d’un couteau et d’une fourchette, comment s’habiller et marcher. Mais il n’avait pas la plus vague idée des sentiments d’un gentleman. »

NOTES:

1 J.-M. Darley et E. Berschaeid, « Increased liking as a result of the anticipation of contact », Human Relations, n° 20, 1967.

2 M. Sherif, O.J. Harvey, B.J. White, W.R. Hood, et C.W. Sherif, Intergroup Conflict and Cooperation: The Robbers Cave Experiment, University of Oklahoma, 1961.

3 H. Tajfel, Human Groups and Social Categories, Cambridge University Press, 1981.

4 J.-P. Leyens, V.Y. Yzerbyt et G. Schadron, Stéréotypes et Cognition sociale, Hayen, 1996.

5 P.G. Devine, « Stereotypes and prejudice: Their automatic and controlled components », Journal of Social and Personality Psychology, n° 56, 1989.

6 H.A. Hornstein, E. Fisch et M. Holmes, « Influence of a model’s feelings about his behavior and his relevance as a comparison other on observers’ helping behavior »,Journal of Personality and Social Psychology, n° 10, 1968.

Par : JACQUES-PHILIPPE LEYENS, PAOLA MARIA PALADINO ET STÉPHANIE DEMOULIN

Les secrets du cerveau pour maintenir l’attention de votre public

Je vais partager avec vous une méthode que j’ai découverte en lisant le livre de John Medina, les 12 lois du cerveau.

Regardez la vidéo :


Une idée m’a particulièrement marqué en lisant le livre et qui est en lien direct avec les présentations : Il s’agit de la règle des 10 minutes.

C’est une règle qui est très simple à comprendre : Au bout de 10 minutes, l’attention du public diminue. John Medina l’a constaté lors de ses interventions à l’université et cela est corroboré par d’autres études. Même si on ne sait pas aujourd’hui expliquer ce qui se passe précisément dans le cerveau au bout de ses 10 minutes, il est fondamental de voir comment contourner ce problème et comment faire en sorte de maintenir l’attention de votre public.

regle-10-minutes

Pour répondre à cette question, nous allons nous pencher sur 3 points :

  • Tout d’abord, comme fonctionne l’attention
  • Ensuite, je vais partager les 4 ingrédients à connaître pour obtenir une attention soutenue
  • Enfin, nous verrons le modèle qu’utilise John Medina lorsqu’il donne des cours et comment cette structure lui permet de maintenir l’attention de son auditoire.

Comment fonctionne l’attention ?

Attention et influence

attention-influence

Alors voici schématiquement comment fonctionne l’attention. A chaque instant, des millions de neurones s’activent dans notre cerveau. Ils sont porteurs de message et veulent attirer notre attention. Finalement, ils sont extrêmement peu à rentrer dans le champ de notre conscience, tous les autres sont tout simplement ignorés. Cette sélection est influencée par 3 facteurs :

  • Tout d’abord, la mémoire : Ce à quoi nous portons attention est profondément influencé par notre mémoire. Nous utilisons nos expériences antérieures pour savoir où nous devons porter notre attention.
  • Ensuite, l’intérêt : Notre cerveau balaie continuellement l’horizon sensoriel et évalue l’intérêt potentiel de chaque événement, puis ensuite, accorde une attention supplémentaire aux événements les plus intéressants.
  • Enfin la conscience : Nous devons avoir conscience de quelque chose pour que ce quelque chose attire notre attention.

Comment fonctionne l’attention : le modèle de Posner

Maintenant que nous avons ce qui influence notre attention, voyons quels sont les mécanismes qui se mettent en route dans le cerveau pour déclencher l’attention.

Pour illustrer ce fonctionnement, laissez-moi vous raconter une anecdote de John Medina. Il était tranquillement avec sa femme dans son jardin et ils observaient ensemble un rouge-gorge qui était venu boire dans une vasque. Soudain, ils entendent au-dessus de leur tête un grand sifflement. Ils lèvent les yeux et voient une buse foncer vers le rouge gorge, et le saisir par la gorge, le sang giclant sur la table de jardin. Le couple est resté sans voix.

A partir de cet exemple, voyons comment le cerveau traite l’information. Pour cela nous allons utiliser un modèle élaboré par un scientifique américain, Michael Posner. Il a découvert que nous prêtons attention aux choses en raison de l’existence de 3 systèmes séparables mais totalement intégrés dans notre cerveau.

fonctionnement-attention

Le premier système qui rentre en jeu est le réseau d’alerte. C’est un peu le gardien du musée, c’est-à-dire qu’il surveille et donne l’alerte. Il surveille l’environnement et détecte la moindre activité inhabituelle. Dans l’exemple du rouge-gorge, c’est ce système qui était en marche lorsque le couple Médina observait le rouge-gorge en train de boire.

Le sifflement de la buse déclenche le deuxième système : le réseau d’orientation. Cela va consister à lever les yeux au ciel, dresser l’oreille. L’objectif est de pouvoir obtenir davantage d’informations sur l’événement pour permettre au cerveau de décider ce qu’il va faire.

Enfin, le troisième système est appelé le réseau exécutif. Ce réseau est celui qui va décider de ce qu’il faut faire face à la situation. Il va définir les priorités, réfléchir aux conséquences et, au besoin, réorienter l’attention si rien n’est nécessaire.

Le fonctionnement de l’attention se décompose donc autour de ces 3 étapes : détecter, orienter et décider.

Les 4 ingrédients de l’attention

Maintenant que nous avons comment fonctionnait le mécanisme de l’attention, je vous propose d’aller plus loin et découvrir les ingrédients qui vont vous aider à mobiliser plus efficacement l’attention de votre auditoire.

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Ces ingrédients sont au nombre de 4 :

  • L’émotion
  • La signification
  • La focalisation
  • La digestion

En vous intéressant à chacun de ces ingrédients, vous allez vous apercevoir que l’attention est un mécanisme extrêmement fragile mais qu’il est tout à fait possible de mieux l’exploiter.

Les émotions pour marquer durablement l’attention

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Le premier ingrédient que nous allons passer en revue est celui des émotions. Il est scientifiquement prouvé que les évènements à forte charge émotionnelle s’inscrivent plus longtemps dans notre mémoire. Vous vous souvenez beaucoup mieux des très bons moments et des très mauvais moments car ils sont chargés d’émotion.

Schématiquement, 3 parties du cerveau entrent en jeu. Les émotions impliquent le cortex préfrontal, qui gère la résolution des problèmes, le maintien de l’attention ou encore le contrôle des impulsions. C’est la partie qui décide.

Ensuite, nous avons le gyrus cingulaire qui est l’assistant du cortex préfrontal. Il trie les informations et il est en relation avec d’autres parties du cerveau dont l’amygdale. C’est l’amygdale qui contribue à la naissance et à la persistance des émotions, notamment grâce à la dopamine. Lorsque le cerveau détecte un évènement à forte charge émotionnelle, l’amygdale libère la dopamine qui booste la mémoire et le traitement de l’information. Dit autrement, l’amygdale est l’employé qui va mettre des post-it pour que l’information soit traitée plus vigoureusement.

La signification

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Le deuxième ingrédient est celui de la signification. Le cerveau n’enregistre pas de manière linéaire les expériences. Il enregistre l’aspect essentiel de l’expérience, puis vient y rattacher des détails. Dit autrement, notre cerveau est rempli d’idées très générales et non pas de détails.

Si vous devez faire passer une information, l’important c’est de toujours commencer par l’idée clef. Une fois cette idée clef annoncée et comprise par votre auditoire, vous pourrez venir y greffer des détails.

La focalisation

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Le cerveau ne peut pas exécuter plusieurs tâches à la fois. Le multi-traitement est un mythe. Bien entendu, vous pouvez, par exemple, marcher et parler en même temps, mais ce dont on parle ici est notre capacité à mobiliser notre attention de manière soutenue. En réalité le cerveau ne peut se focaliser que sur un concept à la fois.

Le cerveau suit un processus séquentiel … même si vous pensez que vous faites plusieurs choses en même temps. Le cerveau suit le processus suivant : fixation de l’attention, engagement puis désengagement pour aller sur une nouvelle tâche, et ainsi de suite …

La digestion

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Le quatrième ingrédient vous l’avez forcément expérimenté si vous avez assisté à une présentation : Le cerveau a besoin de pauses pour digérer les informations. Les présentateurs commettent l’erreur de donner trop d’informations sans laisser le temps à l’auditoire de relier ces informations les unes aux autres.

Ce problème est finalement très simple à comprendre : Les spécialistes connaissent tellement leur sujet, qu’ils oublient ce que c’est que d’être débutant.

Le modèle de John Medina

A partir de ces différents ingrédients, John Medina s’est inventé sa propre méthode pour lutter contre la fameuse règle des 10 minutes. Voilà comment il met les choses en musique :

Imaginons qu’il donne un cours à l’université. Il va tout d’abord prendre soin de structurer son cours en différents module de 10 minutes.

structure-john-medina

Chaque module va s’articuler autour d’une idée clef. Cette idée clef doit être explicable en une minute. Les 9 minutes restantes sont utilisées pour expliquer les détails de l’idée clef.

Il est important de prendre le temps d’expliquer clairement le lien entre les détails et le concept-clé. De la même manière, il faut expliquer le plan au début et le relier avec le thème de l’intervention. Trop souvent, les présentateurs oublient de remettre les choses dans leur contexte. Enfin, il ne faut pas hésiter à expliquer de manière répétée les liens entre les différentes idées.

Ensuite, il faut pouvoir franchir le seuil des fameuses premières 10 minutes pour passer au 10 minutes suivantes. Ce qu’a constaté John Medina c’est qu’au bout de 10 minutes, les gens ne veulent plus d’informations supplémentaires. Ils sont saturés d’informations et l’attention va commencer à diminuer. A ce moment-là, John Medina utilise ce qu’il appelle des hameçons. Pour être efficace, l’information-hameçon doit réunir 3 choses :

  • Il doit déclencher une émotion. La meilleure solution consiste souvent à raconter une histoire ou une anecdote.
  • L’hameçon doit être pertinent avec le sujet.
  • L’hameçon doit s’articuler aux modules. Soit, l’hameçon doit conclure le module précédent ou ouvrir le module suivant.

 

Source:  simpleslide.com

10 attitudes pour faire de l’anti- Intelligence collective

tilius détritus

N’avez vous jamais rencontrer de pareilles personnes ?

Leur mission : Briser l’amitié ou les relations entre les personnes d’un groupe, une façon pour ces personnes, de diviser pour mieux régner. Tout comme Tilius Détritus, certains possèdent l’art de « semer la zizanie» ….. Tilius Detritus est un maître en la matière car même jeté dans l’arène du cirque en guise de punition, il en sort indemne : les lions se dévorent entre eux!

Quelques attitudes pour faire de l’anti- Intelligence collective:

Attitude 1 : Éviter d’avoir une conscience, cultivez votre avidité

En effet, sans conscience, donc sans prise en compte des conséquences de ses actes, vous n’êtes pas responsable de ce qui se passe après. C’est plus léger !!!

Attitude 2 : Cultiver son sentiment de supériorité

Nul autre que vous détient la vérité. Vous savez tout sur tout. Votre longue expérience dans tous les domaines font de vous l’élite, le super penseur. Vous êtes le seul et unique à pouvoir répondre à tout et de tout. Vous êtes le détenteur de la vérité universelle !!! ne l’oubliez pas !!!

Vous connaissez tout, vous savez tout, avez raison sur tout. ll ne sert à rien de creuser tel ou tel sujet, restez dans le discours de surface cela suffit amplement, notre monde se complaît dans la superficialité, pourquoi chercher plus ? Ce ne serait qu’une perte de temps. Par contre, n’oubliez pas de noter les mots « à la mode » ou très employés par les experts pour les réemployer à votre guise, ça fait tout de suite plus « sérieux ».

Attitude 3 : N’agir que dans son intérêt propre

Pourquoi se préoccuper des intérêts des autres ? Divulguer largement la notion de « respect » mais surtout ne faites pas ce que vous prônez ! « Faites ce que je dis, mais pas ce que je fais » ! Incitez les autres à travailler pour l’ensemble, de fait vous en récolterez tous les fruits. Mais vous, surtout, n’oeuvrez que pour vous… A quoi ça sert de partager aussi vos propres initiatives, ou vos contacts ?
Par contre n’hésitez pas à prendre les initiatives des autres et leurs contacts en vous mettant en avant. … c’est vous qui savez, pas ceux que vous pillez !!

Attitude 4 : Éviter le respect des autres, c’est encombrant !

C’est vrai, après tout, là où il y a de la gène, il n’y a pas de plaisir !!! Même si les autres parlent en terme de « Nous », ne vous gênez plus, parlez en terme de « JE » et uniquement de « JE ». Et puis, quelle perte de temps que de respecter les autres. !

Attitude 5 : Ne s’adresser qu’à une personne à la fois (au sein du groupe et de manière intime ou privée) et ne dire que ce qui sensibilise l’interlocuteur

Que ce soit dans un service, une association, les membres sont réunis pour une « mission »
particulière. Des sujets comme des objectifs, des planifications de projets concernent tout le monde.
Si vous voulez régner en Maître absolu, prenez les membres individuellement et arrangez votre discours de façon à ce que votre interlocuteur adhère à vos propos. Pour le membre suivant, faite la même chose. Si le socle de l’échange est le même, son contenu varie en fonction de ce que vous voulez obtenir des différents interlocuteurs.

Attitude 6 : Faire courir des bruits pour persuader ce que vous voulez qu’on croie de vous

En provoquant des rivalités et des jalousies ou mieux encore en colportant des rumeurs, vous allez beaucoup plus loin. En effet, ni vu ni connu, votre attitude et votre regard ne suffisent pas, il vous faut l’aval des autres, sans que ceux ci s’en aperçoivent. Il vous faut pour cela développer votre capacité de porter le discrédit par l’intermédiaire de « l’assemblée » (des membres) .. Quelle Jouissance !! Vous excellez alors dans la ruse.

Attitude 7 : Abuser de votre pouvoir

En réduisant l’autre dans un comportement de subordination, soit en prétextant des
« responsabilités » d’ordre juridique ou autre, que vous avez vous même décrété, soit d’une légitimité que vous avez vous même définie en élargissant votre champ d’intervention ou de rôle social. De fait cela vous donne tous les droits de vous immiscer dans toutes les initiatives des membres, mêmes si elles ne concernent pas directement le sujet ou le service ou l’association. Mais, comme ceux sur lesquels vous usez de votre pouvoir, sont membres, vous avez l’obligation de tout savoir et de tout superviser, même au delà de la sphère qui vous concerne.

Attitude 8 : Amorcer la jalousie

Amorcer la jalousie pour arriver à l’envie est une tactique qui vous permet à de vous maintenir hors du champ de la colère ou de la haine. En établissant le sentiment de l’envie chez votre interlocuteur, vous la conduisez sur le même plan que vous : « Que tu le veuilles ou non, nous sommes pareils ! ». Par cette attitude, vous réalisez un transfert en vous renvoyant ainsi les qualités de votre vis à vis que vous aspirez à posséder (même si vous ne les avez pas).

Attitude 9 : Convaincre l’autre afin que ce soit lui qui vous soutienne et non vous qui lui demandiez

En imposant une vision erronée de la situation ou de la réalité. Bien sur il vous faut être prudent, car imposer une vision erronée à chaque personne, nécessite tout de même qu’il y ait une certaine cohérence pour ne pas vous faire piéger.

Attitude 10 : l’art de « diviser pour mieux régner est aussi un processus ». Votre interlocuteur doit être soumis, ou subjugué, ou contrôlé. S’il se rebiffe, mettez le doigt sur son agressivité et la nuisance aux autres que cela génère. Une bonne culpabilisation ne fait pas de mal.

N’oubliez surtout pas de fonctionner de manière totalitaire, pour obtenir une obéissance passive !!

Toutefois, avant de suivre les 10 attitudes, réfléchissez bien aux conséquences !!! Car à prendre les autres pour des imbéciles, il y a de forte chance que ce soit vous qui soyez votre propre victime.
L’effet boomerang est toujours 1000 fois supérieur.

Animer un groupe en mode facilitateur avec les icebreakers

Un brise-glace est un navire qui doit casser la glace dans les régions arctiques pour ouvrir la voie aux autres navires.

Transposé à la formation, un brise-glace ou ice-breaker permet de faciliter l’apprentissage en mettant les stagiaires à l’aise : s’ils se connaissent bien  les échanges seront plus aisés. Grâce à des exercices simples, les participants font connaissance en échangeant leurs noms et en partageant des informations plus ou moins personnelles. Ces exercices s’avèrent très utiles lorsque vous commencez à travailler avec un nouveau groupe, pour développer faciliter une bonne ambiance de groupe. Mais pas uniquement.

The rope

Lors des modules que vous allez présenter, les participants vont travailler en petits groupes. Ils vont nécessairement apprendre à mieux se connaître. Cependant, cela peut les isoler, en les éloignant des autres équipes. Proposez des exercices pour que l’ensemble des participants apprenne à faire connaissance, en changeant les groupes le temps d’un ice-breaker.




Se mettre en rang

Objectif : Cette activité courte mise sur la connaissance qu’ont les membres du groupe des autres membres st sur leur capacité à communiquer non verbalement.

Déroulé : Demandez aux membres de se mettre en rang du plus jeune au plus âgé ou en fonction de leur mois de naissance, mais attention : tout le monde doit faire cela sans parler.

Le jeu du nom

Objectif : Cette activité permet aux participants de retenir leurs prénoms et la caractéristique qui le décrit le mieux.

Déroulé : Tout le monde s’assoit en cercle. Chaque personne dit son prénom et une caractéristique qui le décrit, et dont la première lettre est la même que l’initiale de son prénom. Par exemple, Thierry pourrait dire « tendre Thierry » ou « talentueux Thierry ». Faites répéter les combinaisons de mots précédentes par la personne suivante, qui doit y ajouter la sienne, jusqu’à ce que la dernière personne doive les répéter toutes.

Variante : Avec un groupe nombreux, chacun répètera les 4 dernières combinaisons entendues et y ajouter la sienne.

Le Naufragé

Objectif : Cette activité permet de découvrir les valeurs et les stratégies de résolution des problèmes de ses partenaires tout en développant le travail en équipe.

Déroulé : Demandez aux participants : « si vous aviez la possibilité d’apporter sur une île déserte 5 objets, lesquels choisiriez-vous ? ». Par équipes, les participants doivent choisir ces 5 objets, ensemble en faisant des consensus (les objets sont pour toute l’équipe, pas pour une personne).

Variante : Avec un groupe nombreux, augmentez le nombre d’objets (7 objets, par exemple).

Le jeu des adjectifs qualificatifs

Objectif : Mémoriser le nom des participants.

Déroulé : En cercle, les participants se présentent à tour de rôle en faisant un geste et en ajoutant un adjectif qualificatif à son prénom. Par exemple : « Raymond le malin ». Les autres participants montrent le participant précédent, répètent son geste, son prénom et l’adjectif qualificatif choisi, puis le suivant fait son propre geste et indique un adjectif qualificatif et son prénom. L’activité se termine quand tout le monde est passé.

Le chaos

Objectif : Mémoriser les prénoms des participants.

Déroulé : En cercle, chaque participant se présente tour à tour, dans le sens des aiguilles d’une montre. Demander à une personne d’envoyer un objet   (peluche, balle, sac,…) en disant : « Bonjour je suis… et mon rêve est de… ». Le destinataire de l’objet dit ensuite : « Merci (prénom de l’envoyeur) ! », puis se présente et renvoie l’objet à un nouveau destinataire en répétant l’exercice.

Variante : Plusieurs objets peuvent circuler en même temps, à condition de les introduire dans le cercle à 30 secondes d’intervalle.

Prénoms et numéros

Objectif : Apprendre à connaître les participants et mémoriser leurs prénoms

Déroulé : Distribuez à chaque participant un badge (un post-it). Chaque participant porte son badge : celui-ci indique au recto son prénom de la personne et au verso un numéro. Demandez aux participants de se présenter au plus de personnes possible, puis demandez-leur de retourner leur badge pour faire apparaître les numéros de chacun. Donnez une feuille à chaque participant contenant les numéros des participants, et demandez-leur d’écrire le plus de noms possibles face aux numéros correspondants.

Le jeu des compliments

Objectif : Une fois que les participants se connaissent un peu mieux, cette activité permet de laisser chacun s’exprimer sur les qualités de tous.

Déroulé : Scotchez un bout de papier sur le dos de chaque participant, demandez à chacun d’écrire quelque chose de positif sur le dos des autres participants.

Phrases d’introduction

Objectif : Cette activité permet aiguiser l’intérêt des participants les uns des autres.

Déroulé : En cercle, demandez à chaque participant de compléter une phrase telle que : Cette année, je veux… Ou, l’action la plus intéressante à laquelle j’ai participé était… Lorsque tous les participants ont répondu à une question, posez-en une autre ou arrêtez le jeu.

3 vérités et 1 mensonge

Objectif : Cette activité permet aux participants d’apprendre à mieux se connaître et s’apprécier en découvrant ce qu’ils ont en communs ou en fonction des expériences uniques des uns et des autres, de faciliter l’écoute et l’échange entre les participants.

Déroulé : Expliquez aux participants qu’ils vont devoir se présenter en partageant 3 expériences vécues ou faites sur eux-mêmes, dont 2 vérités et 1 mensonge. Demandez à un participant d’annoncer ses 3 expérience au groupe, la personne qui trouve le mensonge présente à son tour ses 3 expériences ou faits sur elle-même. Répétez l’exercice jusqu’à ce que tous les participants se soient exprimés.

Nos points communs

Objectif : Cette activité permet aux participants de se trouver des points communs.

Déroulé : Par équipes de 4 à 6 participants, chacun établit une liste de choses que tous les membres ont en commun. Demandez-leur d’éviter les réponses trop évidentes comme « nous participons à cette formation ». Au bout de 5 minutes, demandez aux membres de chaque groupe de dire combien de point communs ils se sont trouvés et d’annoncer les points les plus intéressants.

L’énigme du père Fouras

Objectif : Une énigme, c’est un bon moyen pour se chauffer le cerveau et générer des interactions.

 Déroulé : Soumettez votre énigme et laissez les participants vous poser des questions et ne répondez que par oui ou par non.

« Un homme rentre dans un bar, il commande un verre d’eau. Le barman le regarde, sort un pistolet et lui pointe sur la tempe. L’homme s’en va. Que s’est-t-il passé ? ». Vous la connaissez ? à La réponse est que la personne qui entre dans le bar a le hoquet.

 Ça touche, ça touche pas 

Un ou plusieurs joueurs sont amenés face à l’assemblée (ils ont été préalablement isolés pour expliquer la règle à l’assemblée), les candidats doivent dire des mots à l’assemblée qui répond : Ça touche ou ça touche pas. Les candidats doivent trouver pourquoi ils disent ça.

En fait, l’assemblée dit : ça touche, quand les lèvres se touchent pour prononcer le mot (lettre : P, B, M). Pour aider les candidats, on peut dire : « ça touche X fois (Barbapapa : ça touche 4 fois). »

 Marché de Padi-Pado

 L’animateur est allé au marché de Padi-Pado, situé dans un lointain pays. Là-bas, on vend des pâtes, mais pas de riz ; on vend des tables, mais pas de chaises ; on vend des clepsydres, mais pas d’horloges ni de montres ; on vend des lunettes, mais pas de lentilles. Bizarre.

Le but du jeu est de comprendre pourquoi certaines choses sont vendues au marché de Padi-Pado, et d’autres pas. En fait, la règle est la suivante : le marché vend tout, sauf les objets dont le nom contient un « i » ou un « o » (d’où son nom).

 




Vous pouvez utiliser ces exercices à la fois pour permettre à chacun de connaître l’ensemble des participants, pour obtenir des informations, pour mémoriser les prénoms de chacun …

A vous de choisir !

10 outils pour rendre votre équipe créative et performante

Vous pensez qu’une équipe est plus efficace et s’investit davantage quand on l’a laissée s’organiser toute seule ? Vous pensez qu’être trop directif, c’est souvent contre-productif et que de toute façon on ne peut pas téléguider les gens. Vous pensez que si les gens travaillent sans vraiment savoir pourquoi et sans pouvoir s’organiser eux même ils ne feront rien de bien.

Bref vous croyez en l’équipe auto organisée ? Et bien moi aussi. Mais c’est pas le tout d’y croire parce qu’une fois qu’on s’est dit : vive les équipes auto organisées ! Encore faut-il y aller.
Eh oui, réussir à se répartir les tâches sans demander à son manager, prendre des décisions en toute autonomie et plus que tout, gérer les relations humaines sur le long terme, c’est pas si simple.

Voici donc 10 outils qui pourront vous aider dans votre longue route vers l’équipe auto organisée. Ces outils sont valables dans tous les contextes, que vous soyez une équipe projet, un service qui travaille en mode récurrent, un groupe de travail…

1 – Un bon dessin pour partager la vision :

C’est peut-être ce qu’il y a de plus important, se mettre d’accord sur l’objectif de l’équipe. À ne surtout pas sous-estimer ! Un vieux proverbe chinois dit « si tu pars sans savoir où tu vas, quand t’arrives c’est pas là » (ils sont quand même fort ces chinois).Ile et requin

Pour pouvoir s’organiser, il faut être clair sur ce qu’on veut atteindre. Il existe là aussi de nombreuses techniques de priorisation qui ont toutes en commun la co-construction et l’aspect visuel.

Je vous propose ici d’utiliser la puissance des images pour libérer la parole des participants et générer les échanges.

Dessinez sur une grande feuille de brownpaper une île déserte et un océan infesté de requins. Voici donc l’objectif de votre équipe symbolisé par l’île. Les requins représentent les risques. Collectivement on écrit alors des post-its décrivant les objectifs et les risques que l’on vient coller respectivement sur l’île et les requins. Ce travail pourra rester affiché pour rappeler à tous la finalité de l’équipe.

 2 – Arbre à problèmes pour les laisser derrière soi :

Dessinez un arbre et collez-le sur un mur de sorte à ce qu’il soit visible de toute l’équipe (la taille de l’arbre va dépendre du nombre de problèmes dans votre équipe ;-).arbre

Chaque membre de l’équipe viendra coller, dès qu’il le souhaite, un post-it rose sur lequel il indique en quelques mots le problème qu’il rencontre et qu’il ne peut résoudre seul. Régulièrement, l’équipe et le manager partagent les problèmes.

Si quelqu’un a une solution pour un des problèmes identifiés alors il viendra le résoudre en l’écrivant sur un post-it vert qui sera collé par dessus le post-it rose.

Si aucune solution n’est trouvée dans l’équipe alors c’est le manager qui prendra en charge le problème. C’est une bonne technique pour favoriser l’entraide et positionner le manager dans un rôle de facilitateur au service de l’équipe et de son efficacité.

L’aspect psychologique « je me débarrasse de mon problème en le posant sur le mur » est très bénéfique, ça permet de se concentrer plus facilement sur ce qui est le cœur de son métier.

 3 – « Do, Doing, Done » :

Concrètement un Brownpaper avec 3 colonnes « à faire » « en cours » « terminé », des post-it qui représentent les tâches avec le trigramme du responsable écrit dessus. L’idée est de représenter sur un support visible par toutes les tâches à réaliser, leur avancement et qui en est responsable. Le mieux pour s’approprier le support est encore de le construire en équipe pour avoir un outil de management visuel adapté au contexte. Vous trouverez ici un bon exercice pour toucher du doigt l’intérêt du management visuel et comment réaliser un support.

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4 – Des points d’échange courts et réguliers :

Dans le monde agile c’est ce qu’on appelle un stand up, un point d’échange avec toute l’équipe d’un quart d’heure qui se fait debout pour éviter que ça s’éternise.

Chaque membre de l’équipe va alors expliciter ce qu’il a fait depuis le dernier stand-up, ce qu’il va faire jusqu’au prochain et les problèmes qu’il a rencontrés (qu’on pourra coller dans l’arbre à problème, et oui tout se tient) sans rentrer dans le détail en restant synthétique et ne pas résoudre les problèmes en séance. L’idée est d’avoir des points d’échanges réguliers pour faire circuler au mieux l’information ce qui est indispensable dans une équipe auto organisée.

L’intérêt ici est de gagner du temps, c’est-à-dire plutôt que de remonter l’information au manager et que celui-ci répartisse l’information dans les différents membres de l’équipe, l’information circule librement et l’équipe s’auto organise.

 5 – La météo d’équipe :

Ce qui est certainement le plus difficile à gérer dans une équipe auto organisée ce sont les relations humaines. Nous ne sommes pas tous tous les jours dans un bon état d’esprit, parfois la vie privée nous rattrape et nous pouvons avoir des sautes d’humeur, être irascible : bref être humain quoi. Il faut arriver à le comprendre et à l’accepter. C’est là qu’intervient la météo d’équipe.

En début de réunion, en début de journée… chacun vient indiquer son état d’esprit du moment en collant un petit symbole météo (soleil, nuage, pluie…) au tableau et en disant quelques mots s’il le souhaite. On améliore ainsi la compréhension et l’écoute entre les équipiers.

météo-équipe

 6 – Les besoins, les attentes :

Etre une équipe auto organisée ça veut aussi dire gagner en maturité. Fini les conflits de type cour d’école où on va rapporter à la maîtresse, parce que de toute façon y’en a plus de maîtresse. Il faut être capable de se dire les choses simplement et avec bienveillance. Les besoins/attentes c’est un exercice qui peut se faire à l’occasion des rétrospectives et dans lequel chaque participant va exprimer :

  1. Les besoins, c’est-à-dire ce qu’il a besoin pour être satisfait et efficace dans une situation problématique. Par exemple, un besoin d’être écouté, de partager des idées,…
  2. Les attentes c’est à dire ce qu’il aurait aimé que les autres fassent : « j’attends que… »
 8- L’arbre de gratitude :

L’idée ici est de mettre dans une salle de réunion ou dans un service, un arbre de gratitude qui va permettre aux équipes de mettre des post-it sur les feuilles de l’arbre pour remercier un ou plusieurs collaborateurs pour leur aide, leur gentillesse,…

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L’objectif sera de relever le meilleur de chacun pour renforcer la confiance mutuelle et la cohésion d’équipe.

 9- Prenez un compliment :

Etre capable de faire des compliments à ses collaborateurs est très important. Cela renforce le lien avec la personne et développe l’estime de soi. Aussi étonnant que cela puisse paraître, les compliments ne sont pas ce qu’il y’a de plus facile : Parce qu’encore faut il bien les faire et bien les recevoir ! Cet outil peut être un bon moyen de les multiplier et de les rendre contagieux ! Alors prenez un compliment, c’est gratuit et c’est agréable!

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10 – Un oeil dans le rétro :

On arrive pas à une organisation parfaite du premier coup, mais l’important c’est de mettre en place une démarche d’amélioration continue qui nous assurera de toujours aller vers le mieux.

Concrètement, il s’agit d’institutionnaliser une cérémonie à échéance régulière (tous les 15 jours, tous les mois selon le contexte) durant laquelle toute l’équipe va réfléchir à ce qu’elle doit améliorer. Une des façons de faire simple et efficace c’est de demander à chaque membre de l’équipe.

* Qu’est-ce qu’on continue à faire ?

* Qu’est-ce qu’on arrête de faire ?

* Qu’est-ce qu’on essaye de faire ?

 

Voilà, avec tous ces outils en poche, il ne reste plus qu’à s’y mettre. Un peu de méthode et une bonne dose de persévérance et vous devriez y arriver.

Source :  Life is a serious game

Après l’attentat, des outils éducatifs pour les élèves

Après l’émotion vient le moment de la réflexion, des échanges, de l’action, de l’éducation. Plusieurs outils ont déjà été mis en ligne pour les enseignants et les éducateurs.

Le Conseil supérieur de l’éducation aux médias « invite chacun, enseignant, éducateur ou animateur à une réponse éducative renforcée après l’attentat ».

Attentat Je suis charlie

Des propositions éducatives sont déjà disponibles :

- une fiche pédagogique : « Charlie Hebdo : pourquoi des dessinateurs de presse ont-ils été assassinés ? »

- un outil à utiliser avec les plus jeunes : Charlie Hebdo : Le Petit Quotidien en téléchargement gratuit, expliquer aux enfants

- des ressources sur la liberté de la presse : Je suis Charlie : un dossier pour aborder la caricature et la liberté d’expression avec les élèves

- Dossier pédagogique : Dessin de presse et liberté d’expression

- Presse à l’école : « Parler de la liberté de la presse à partir des Unes sur l’attentat à Charlie Hebdo »

Reportages dans les écoles

Lycée du Bruaysis : « Après la tuerie à « Charlie Hebdo« , au lycée, l’éducation au sens critique »

Quelques articles abordent la question de savoir comment parler de l’attentat avec les enfants ou les ados :

- Parler de l’attentat à l’école : « Ils sont intelligents, mes élèves »

- Attentat à « Charlie Hebdo » : « Que dire à vos enfants ? »

- Charlie Hebdo : « Comment parler de l’attentat avec les plus jeunes ? »

 

Source: Média animation

Comment parler d’un drame de l’actualité aux élèves ?

Coeur humain
Illustration: @elyxyak http://elyx.net/

 

Quelques principes

  • Moduler son attitude pédagogique selon l’âge des élèves : à l’école maternelle, du début à la fin de l’école élémentaire, au collège…
  • Accueillir l’expression de l’émotion des élèves, sans sous-estimer, y compris chez les très jeunes enfants, leur capacité à saisir la gravité des situations ;
  • Rassurer les élèves : l’école est un espace protégé ; l’évènement s’est déroulé dans un lieu et un temps circonscrit, même si les média en parlent et diffusent plusieurs fois les images ;
  • Etre attentif au « niveau de connaissance » que les élèves ont de l’évènement : certains élèves peuvent n’en avoir aucune connaissance ; d’autres ne disposer que d’éléments partiels, voire erronés, provenant de sources variées. Il faut aider à clarifier les termes entendus et répétés, pour que les enfants ne restent pas enfermés dans un présent dominé par la peur.
  • Respecter la sensibilité des élèves (le sentiment de peur, d’incompréhension, d’injustice, de révolte…) ;
  • Respecter l’émotion de la communauté éducative et s’appliquer à la mettre à distance ;
  • Construire une réflexion problématisée, par-delà le seul évènement, qui s’inscrive dans le cadre des programmes d’enseignement (enseignement moral et civique, littérature, histoire, arts…) ; définir en équipe pédagogique les actions envisagées, en prenant appui sur tous les acteurs de la communauté éducative.
  • Informer les responsables légaux, pour les élèves les plus jeunes, des actions pédagogiques entreprises.

Apprenez à mieux écouter en 5 points

Certaines personnes ne parviennent vraiment pas à écouter. Quoi que vous leur racontiez, c’est comme si vous vous butiez à un mur.

Mais vous, écoutez-vous toujours avec attention ? Ces 5 techniques développeront en vous de bonnes capacités à l’écoute.

ecoute

1. Encourager

Un interlocuteur à l’écoute exhorte régulièrement l’autre à poursuivre ses propos. Cela peut se faire en utilisant le bon langage corporel, comme hocher brièvement de la tête ou avec de courtes réponses comme ‘d’accord’, ‘oui’, ou ‘je comprends’.

2. Paraphraser, investiguer et confirmer

Selon le Program on Negotiation de la Harvard Law School, écouter est un processus dynamique qui se produit en trois étapes ; paraphraser (‘Si j’ai bien compris, vous voulez dire que…’), investiguer (‘Pouvez-vous m’expliquer comment vous arrivez à cette conclusion ?’), et confirmer (‘Je comprends que vous êtes déçu…’). Des individus bien à l’écoute et actifs appliquent toujours ces trois principes avec soin, ainsi ils peuvent mieux comprendre les sentiments de leur interlocuteur.

3. La technique du miroir

La technique du miroir consiste à imiter votre interlocuteur de manière subtile. Celui-ci se penche-t-il doucement vers la gauche ? Alors vous faites juste la même chose, mais dans l’autre sens, vous vous penchez vers la droite. L’effet miroir se fait automatiquement dans des situations où les gens se sentent à leur aise. En plus, l’effet miroir veut aussi que vous répétiez les dernières paroles ou l’essentiel de ce que prononce votre interlocuteur. Cela prouve votre compréhension et votre intérêt.

4. Ne pas interrompre

C’est parfaitement normal que l’on veuille exprimer ses pensées sur un sujet déterminé. De crainte, on oublie ce que l’on veut dire, et l’on ose bien réduire quelqu’un au silence, consciemment ou non. Mais rien de plus impoli d’interrompe continuellement les autres lorsque c’est à leur tour de parler. Ecrivez en liste à puces ce que vous voulez dire et attendez patiemment votre tour.

5. Résumer

Il est conseillé de résumer de temps en temps pendant l’écoute ce que votre interlocuteur vient de dire. Cela vous autorise à reparler de que vous n’avez pas compris. C’est particulièrement pratique pendant une conversation téléphonique où une mauvaise connexion peut créer la confusion.

Sources: Express.be

Si vous désirez en savoir plus sur l’écoute active et/ou être formé à cette pratique, contactez-moi sur :  contact@communicationgagnante.com